80 % des hôtels situés dans les villes hôtes de la Coupe du monde affichent des résultats inférieurs aux prévisions de chiffre d'affaires par chambre pour le mois. Ce rapport examine ce qui s'est réellement passé, explique pourquoi le RevPAR est en baisse dans un contexte de demande volatile, et présente de nouveaux indicateurs qui prennent en compte tous les clients franchissant la porte de l'établissement afin de mesurer le bénéfice qu'ils génèrent réellement.
Le plus grand événement sportif au monde bat actuellement son plein, réunissant les fans de football, de « fútbol » et de « soccer ». Pourtant, les hôtels affichent des taux d’occupation bien inférieurs aux prévisions, comme si la Coupe du monde n’avait pas lieu dans leurs villes hôtes. Début mars, la FIFA a libéré un nombre sans précédent de blocs de chambres réservés pour les groupes. À Vancouver, par exemple, plus de 15 000 chambres se sont retrouvées invendues, laissant aux exploitants moins de 90 jours pour écouler des chambres qu’ils considéraient comme réservées. En mai, l’American Hotel & Lodging Association (AHLA) a constaté qu’environ 80 % des hôteliers de 11 marchés hôtes américains affichaient des chiffres inférieurs à leurs prévisions initiales. Les exploitants de plusieurs marchés, dont New York, ont commencé à qualifier le tournoi de « non-événement », la demande se rapprochant davantage d’un mois de juin ordinaire que d’un mois exceptionnel. Si une Coupe du monde réunissant 48 équipes et trois pays ne parvient pas à remplir les chambres, qu’est-ce qui peut stimuler le résultat d’exploitation net (NOI) ? Et pourquoi les recettes de la FIFA continuent-elles de grimper alors que cette même faiblesse de la demande prive les hôtels de clients ?
Ce rapport porte sur trois domaines :
Nous suivons ensuite un client tout au long d'un parcours entièrement axé sur son contexte personnel, instant après instant, et nous vous montrons concrètement comment cela permet d'augmenter la marge par pied carré de votre hôtel.
La demande de chambres lors de la Coupe du monde était autrefois une source de revenus facile. L’empreinte géographique du tournoi était suffisamment restreinte pour que les supporters envahissent tout un pays en se déplaçant d’une ville hôte à l’autre en train ou par des vols intérieurs bon marché. Les dépenses étaient concentrées sur toute la durée de l’événement. Cette concentration créait une rareté, et cette rareté permettait de vendre les chambres à des prix élevés avec peu de dépenses marketing. Les hôtels et les offices de tourisme calibraient leurs prévisions en s’appuyant sur des données historiques fiables remontant à plusieurs décennies. C’était prévisible.
L'année 2026 a rompu avec la tendance d'une manière sans précédent, et au début, chaque rupture semblait annoncer une tendance haussière :
Davantage d'équipes, davantage de pays, davantage de visiteurs disposant d'un budget à dépenser, des réservations en bloc plus importantes : tout indiquait que la demande resterait soutenue pour un événement s'étalant sur près d'un mois. Or, les réservations ne se sont pas concrétisées.
Commençons par la géographie : pour la toute première fois, le tournoi s'étend sur trois pays et cinq fuseaux horaires, distants de milliers de miles les uns des autres, obligeant les supporters à choisir où se rendre et quels matchs suivre. Le domino suivant, tout aussi inattendu, est tombé en mars, avec le remaniement des groupes de la FIFA.
Les annulations massives sont monnaie courante lors de tout événement majeur, car les organisateurs libèrent toujours les chambres qu’ils ne parviennent pas à remplir. Cependant, aucune ville hôte ne s’attendait à un tel volume. À titre d’exemple, Vancouver s’est retrouvée à elle seule avec plus de 15 000 chambres à remplir. Les opérateurs des trois pays disposaient de moins de 90 jours pour vendre des chambres qu’ils considéraient comme déjà réservées.
Puis tout le reste s'est effondré. La demande de chambres est restée faible pour diverses raisons, notamment, mais sans s'y limiter :
La dure réalité qui se cache derrière tout cela : les hôtels cherchent désormais à stimuler la demande liée à la Coupe du monde plutôt que de se contenter de la capter. La véritable question n’est donc plus de savoir comment remplir l’établissement et considérer cela comme un succès. Il s’agit désormais de savoir comment préserver le résultat d’exploitation net (NOI), que vos chambres soient toutes occupées ou non. Comment votre hôtel parvient-il à afficher un NOI digne d’un « complet » sans pour autant vendre la totalité de son parc de chambres pour le mois ?
Les chiffres d’affaires de la FIFA révèlent une réalité qu’elle n’a jamais cachée. Depuis 2002, les recettes de la FIFA issues de son tournoi phare sont passées de 1,64 milliard de dollars à 7,57 milliards de dollars. Cela représente une hausse de 361 % sur cinq cycles de Coupe du monde, et la FIFA est en passe de dépasser les 10,9 milliards de dollars en 2026. Cette courbe évolue dans le même sens à chaque cycle, quels que soient le pays hôte, les hôtels qui accueillent l’événement, le contexte géopolitique ou le nombre réel de touristes présents.
Les pays hôtes n’ont jamais suivi cette trajectoire. L’Allemagne a généré environ 12 milliards de dollars d’activité économique liée au tourisme en 2006. L’Afrique du Sud a enregistré moins de 4 milliards de dollars en 2010, alors qu’elle avait dépensé plus de 7 milliards de dollars pour accueillir la Coupe du monde. Le Qatar a investi plus de 220 milliards de dollars dans les infrastructures en 2022 et a enregistré environ 3,8 milliards de dollars de dépenses directes des visiteurs. La courbe de la FIFA monte en diagonale ; celle des pays hôtes zigzague (toutes les sources de ce graphique figurent à la fin du présent rapport).
Alors, comment la FIFA parvient-elle à rester aussi solide ? Sur le papier, elle détient les droits commerciaux, les contrats de diffusion, les accords de sponsoring, les licences et la vente de produits dérivés. Mais au-delà de tout cela, elle possède un atout qui vaut bien plus que tout le reste.
La FIFA consacre autant d'efforts, de budget et d'attention au supporter qui n'achète jamais de billet qu'à celui qui en achète. Elle comptabilise tous ceux qui franchissent ses portes, que ce soit en personne ou devant un écran, avec ou sans réservation. Un supporter qui ne peut pas entrer dans le stade mais qui prend l'avion pour se rendre dans la même ville que son équipe fait tout de même partie du trafic lié à la destination, et la FIFA enregistre cette relation dans tous les cas.
Les hôtels des villes hôtes se retrouvent donc à se disputer les miettes : les nuitées, les dépenses de restauration qui ne sont pas effectuées à l’intérieur du stade, ainsi que toutes les activités commerciales et de divertissement qu’ils parviennent à détourner des sites officiels de la FIFA. La question de savoir si ces activités génèrent une marge NOI positive dépend entièrement de ce qui se passe dès qu’un visiteur franchit la porte d’un hôtel, que ce soit avant, pendant ou après un match.
C'est sur le plan temporel que cette asymétrie est la plus flagrante. La FIFA mobilise ses supporters en permanence pendant les trois années qui séparent deux tournois, que ce soit par le biais de la mise en vente des billets, de la commercialisation de produits dérivés, des offres d'accueil, des transports officiels, du festival des supporters, des séances de questions-réponses avec les joueurs, et bien plus encore.
De nombreux hôtels interagissent généralement avec un client pendant quelques jours avant son arrivée, le plus souvent par le biais d’un seul e-mail générique envoyé avant son arrivée, et cessent toute interaction dès que ce client quitte l’établissement. Les recettes de la FIFA sont liées à l’émotion, à l’identité nationale et à un effet cumulatif. Les revenus des hôtels sont transactionnels et souvent fortuits : il s’agit d’un visiteur qui est entré par hasard dans le bar, et non d’un client à qui l’hôtel a proposé la bonne offre au bon moment. C’est cette asymétrie qui explique pourquoi la courbe de la FIFA est en diagonale, tandis que celle du pays hôte présente un tracé en dents de scie.
Il suffit de voir comment la FIFA gère ses propres recettes pour que la leçon soit claire : la vente de billets occupe une place secondaire, derrière la relation et le contexte que la FIFA entretient avec chaque supporter. C’est la FIFA qui détient la raison d’être de la présence du spectateur : le match, la camaraderie, la fierté nationale, ce souvenir unique. Les hôtels détiennent la chambre et une poignée de services annexes tant que le visiteur franchit leurs portes : le bar, le café, les restaurants, les animations, la piscine, le spa, et bien plus encore.
Le défi ? Que comptez-vous faire pour inciter les clients à choisir vos établissements plutôt que d’autres ? Il est rare que la seule raison pour laquelle un client voyage soit l’hôtel lui-même, plutôt que la destination ou l’événement qui s’y déroule. Un mardi comme les autres dans votre établissement fonctionne de la même manière ; la Coupe du monde rend simplement la situation impossible à ignorer.
Alors pourquoi continuons-nous à considérer le RevPAR comme notre référence absolue ?
Le RevPAR n’est pas seulement un indicateur, mais un véritable cadre décisionnel qui a pris une place prépondérante et qui conditionne pratiquement toutes les décisions commerciales, d’investissement et d’exploitation (CAPEX et OPEX) en aval. Lorsque les groupes propriétaires et les gestionnaires d’actifs exigent des performances en termes de RevPAR, tout investissement qui n’influe pas sur le tarif des chambres doit se battre pour obtenir un budget face à ce chiffre unique que le conseil d’administration a jugé prioritaire. La liste est longue : de meilleurs outils de réservation, un concierge numérique proposant des offres complémentaires, de nouveaux points de restauration, la rénovation du spa, une plateforme de messagerie incitant les clients à dépenser au sein même de l’établissement.
Imaginez que c'est comme une équipe de football. Le RevPAR, c'est votre défenseur : discipliné, fiable et indispensable. Il tient la ligne arrière et protège une ligne de fond que vous ne pouvez pas vous permettre de céder. Mais aucune équipe ne gagne en se contentant de se replier en défense et d'espérer. Une équipe qui ne fait que défendre obtient au mieux un match nul (0-0) et perd sur une contre-attaque. Et en ce moment, alors que le taux d'occupation pendant la Coupe du monde est faible dans toutes les villes hôtes, chaque hôtel est à la poursuite du match.
Quand vous êtes menés au score, vous faites monter vos joueurs. Vos attaquants, vos milieux de terrain, voire votre libéro qui remonte depuis l’arrière : ce sont vos actions complémentaires. Les points de vente de restauration. La vente incitative du concierge. L’offre d’expérience. Le message envoyé au bon moment qui transforme un habitant du quartier regardant le match à proximité en client payant dans votre bar. Ce sont ces joueurs qui génèrent la marge, et lorsque la salle ne suffit pas à assurer le résultat, ce sont eux que vous vous engagez à faire progresser.
En axant votre stratégie sur le RevPAR, vous reléguez littéralement vos meilleurs attaquants sur le banc, dans l’attente d’être sollicités par un client qui passerait par hasard ou que vous auriez eu la chance d’attirer via les réseaux sociaux. Cela revient à considérer les habitants qui remplissent votre café ou votre bar les jours de match comme un rebond chanceux plutôt que comme un attaquant que vous auriez délibérément fait entrer en jeu. Le système enregistre comme un « zéro encaissé » le client qui a réservé via une agence de voyages en ligne (OTA), n’a rien dépensé en dehors de la chambre et est reparti sans aucune offre personnalisée, alors qu’en réalité, vous avez perdu sur la marge. Il rend les habitués, les clients supplémentaires figurant sur une réservation du système de gestion hôtelière (PMS) et les clients d’autres hôtels invisibles à vos yeux, aveugles à vos offres et sourds à votre marque, simplement parce qu’ils n’ont pas de réservation.
La Coupe du monde a mis en évidence ce qui a toujours été vrai lors d’une journée de semaine calme en basse saison : un client qui se présente sans avoir réservé de chambre peut rapporter bien plus qu’un client ayant réservé à l’avance. Ce qui permet de résister à ce genre de fluctuations, ce n’est pas un tarif avantageux. C’est une relation client suffisamment solide pour justifier une dépense totale plus élevée ; une relation qui s’étend à chaque personne qui franchit la porte.
Valentina s'envole de Montevideo avec deux amies pour aller encourager « La Celeste », l'équipe nationale uruguayenne, lors de son match du premier tour à Miami. Elle a réservé une nuit dans un penthouse d'un hôtel de luxe en bord de mer.
Deux jours avant son départ, elle reçoit un SMS, et non un e-mail. Il est rédigé en espagnol, envoyé par l’hôtel et adapté à son fuseau horaire. On lui demande si elle souhaite ajouter quelqu’un à sa réservation afin de faciliter son enregistrement. Elle répond en indiquant deux noms : ceux de ses amis, Enzo et Claudia. L’hôtel crée trois profils individuels au lieu d’un seul lié à sa réservation. Il s’avère qu’Enzo dispose déjà d’un profil depuis un séjour effectué il y a plusieurs années dans un établissement partenaire, et un concierge chevronné reconnaît Claudia comme l’une des personnalités les plus suivies sur les réseaux sociaux en Uruguay.
Avant son embarquement, la conversation se poursuit par messagerie instantanée. Son vol atterrit à 22 h 40 ; l’hôtel lui propose de s’enregistrer plus tôt, ce qu’elle accepte, et une navette depuis l’aéroport est organisée. Une fois le transport organisé, l’hôtel lui demande si elle compte assister à des événements de la FIFA pendant son séjour et lui propose une visite privée de Wynwood Walls, organisée en parallèle d’un festival de supporters qui se tient à proximité. L’hôtel apprend également une information plus utile : elle est déjà fatiguée avant même que l’avion n’ait décollé, et tout ce qui l’intéresse pour l’instant, c’est de s’enregistrer à l’hôtel.
Le contexte se met en place. Elle souhaite d’abord disposer de sa chambre et avoir le temps de se reposer avant de se plonger dans l’ambiance de l’événement. Le concierge en prend note, le système programme des relances autour de la visite guidée et du festival des fans, tandis que le directeur général et le vice-président du marketing suivent discrètement ses moindres faits et gestes, ainsi que ceux de ses amis influents, tout au long de son séjour, afin que rien ne leur échappe.
Le hall d’entrée est bondé, un week-end de grande affluence s’annonce. Il y a une petite file d’attente au comptoir de la conciergerie ; celle de la réception, quant à elle, s’étire en un véritable serpent. Tout cela laisse Valentina de marbre. Grâce au Wi-Fi de bord, elle a effectué son enregistrement sans contact, commandé une bouteille de champagne qui lui sera livrée à son atterrissage après une petite sieste, et réservé une séance au salon de beauté avec ses amies pour se rafraîchir avant le match. La clé de sa chambre lui a été transmise directement sur son iPhone via Apple Wallet sous la forme d’un « Member Pass », dont le visuel a été personnalisé en fonction de son statut VIP et sur le thème du tournoi.
À son arrivée, elle a partagé sa clé numérique avec Enzo et Claudia directement depuis son portefeuille. Trop fatiguée pour parler à qui que ce soit, elle a laissé la réception s’occuper des clients qui souhaitaient un contact humain. La protection des marges n’a ici rien de sentimental : un client dont la bonne disposition perdure après l’enregistrement peut dépenser considérablement plus tout au long de son séjour.
Après la sieste, le salon de beauté et le champagne, l'ambiance s'améliore. Avant le coup d'envoi, un dîner d'avant-match est servi, et une voiture est réservée pour se rendre au stade. Ils assistent au match. L'Uruguay l'emporte.
Avant même que Valentina ne soit de retour à l'hôtel, un message automatisé, programmé pour retentir au coup de sifflet final, invite son groupe à rejoindre une table de fête lors d'un événement organisé au bord de la piscine pour les supporters, avec une bouteille d'une boisson uruguayenne. Elle accepte immédiatement. Ce soir-là, elle dépense bien plus que le prix total de la suite.
Si l’Uruguay avait perdu, le message aurait été différent : plus discret, une proposition de petit-déjeuner, quelque chose qui aurait rendu hommage à cette soirée sans en faire trop. La plateforme a analysé le résultat et déclenché le message approprié au bon moment. Les profils unifiés et les outils de conciergerie ont intégré ces offres dans l’itinéraire numérique de l’application web destinée aux clients. La marge provenait du fait de savoir ce que ce match représentait pour elle, et non d’une réduction sur la chambre pour la retenir dans l’établissement.
Le profil de Valentina ne disparaît pas avec son départ. Ceux d’Enzo et de Claudia existent désormais eux aussi, enrichis par tout ce qu’ils ont acheté en plus de Claudia, que ces achats aient été liés ou non au dossier PMS de Claudia. Leur séjour a permis à l’hôtel de savoir ce qu’ils ont accepté, refusé et réitéré, le tout consigné dans une couche de données unique qui alimente un service anticipatif destiné aux futurs clients. Lorsque l’un d’entre eux repart en voyage, que ce soit dans cet établissement ou dans un autre du portefeuille, la conversation reprend là où elle s’était arrêtée. Leurs comportements sont connus ; l’engagement se poursuit au-delà du départ.
La chambre n’était qu’un point d’ancrage parmi tant d’autres. C’est la perception que vous avez de chaque personne qui franchit la porte qui vous permet de recréer cette atmosphère et d’affiner la relation jusqu’à obtenir cette marge de manœuvre capable de s’adapter à n’importe quelle courbe de réservations, même six semaines à l’avance. Un hôtel qui connaît Valentina et ses amis à ce point n’a pas besoin de se battre sur les tarifs pour obtenir un supplément, ni de chercher à attirer un client lorsqu’il n’y a aucune réservation. Il lui suffit simplement de se souvenir de qui elle est.
Connaître aussi bien Valentina, Enzo et Claudia, et dégager une marge sur chaque pied carré qu'ils exploitent, qu'il soit physique ou numérique, voilà ce que le RevPAR n'a jamais été conçu pour mesurer.
Avant d'aller plus loin, il convient de redéfinir deux termes.
Selon la définition Alliants, un client est toute personne, présente physiquement ou en ligne, qui interagit avec votre marque et présente une quelconque propension à dépenser. Les habitants du quartier qui regardent le match au bar de votre hall d’entrée. Le client d’un jour dans votre spa. La personne qui répond à votre message d’accueil avant son arrivée et qui n’a pas encore décidé quel restaurant choisir. S’ils sont prêts à dépenser et à interagir, ce sont des clients.
Selon la définition Alliants, un « square foot » désigne toute surface avec laquelle un client interagit, qu’elle soit physique ou numérique. Le coin du hall d’entrée. L’application destinée aux clients. La terrasse sur le toit. Le fil de discussion avant l’arrivée. Le menu de la télévision dans la chambre. Le site web de réservation. Chacun de ces éléments constitue un espace que vous payez déjà, mais qui n’est souvent pas exploité dans cette optique de rentabilité. Chacun d’entre eux peut générer une marge supérieure à ce que vous attendez habituellement, si vous savez en tirer parti.
C’est cela qui mérite réellement d’être pris en compte. Pas seulement le prix de la chambre. Pas seulement le nombre de chambres sur le plan architectural. Les cinq habitués au bar un soir de match. Le client de passage qui consulte votre site web à minuit dans le coin salon de votre hall. Le visiteur d’un jour qui passe devant ce coin sous-utilisé de votre hall sans que personne ne lui propose un café. Chacun d’entre eux est susceptible de dépenser, et chacun d’entre eux occupe une surface que vous payez déjà pour le chauffage, l’éclairage et le personnel.
Une hiérarchie bien connue commence à s’inverser. Un salon de 2 000 pieds carrés rempli d’habitants du coin lors d’une soirée de match génère souvent une marge contributive plus importante que la même suite réservée via une agence de voyage en ligne (OTA) ou même directement. Les commissions, les charges liées aux chambres et la répartition des coûts fixes ne s’appliquent jamais au salon. Le coin du hall sous-utilisé, reconverti en coin café pour le client de passage, ou le message générique envoyé avant l’arrivée, transformé en une proposition de vente incitative pertinente et sur mesure, accentuent encore davantage la différence. La terrasse qui s’éteint à 21 h au lieu de se transformer en événement éphémère le week-end. L’application client qui reste inutilisée entre l’enregistrement et le départ, au lieu d’orienter le client vers le spa, le toit-terrasse ou une table pour un dîner tardif grâce à un itinéraire interactif.
La majeure partie de la marge non exploitée dans un hôtel réside dans des espaces dont personne n'a encore tiré pleinement parti. Bien sûr, la simplicité n'est pas synonyme de facilité. Surtout lorsque les informations relatives à chaque client, dans chaque espace, sont dispersées à travers l'ensemble de votre infrastructure technologique.
L'expérience de Valentina en est un exemple simple : une cliente ultra-luxueuse, un penthouse, un groupe de voyageurs influents. C'est l'objectif de marge maximale. Pourtant, rien dans le modèle ne dépend de qui elle est. Si l'on fait abstraction du penthouse et de son cercle social, le même mécanisme s'applique à tous ceux qui franchissent la porte et à chaque pied carré qu'ils foulent.
Après huit heures de route, cette famille de cinq personnes souhaite éviter la file d'attente, faire manger les enfants et trouver une chambre avec une baignoire plutôt qu'une douche, afin que l'heure du bain ne se transforme pas en une bataille de volontés destinée à mettre les nerfs des parents à rude épreuve. Le groupe d'amis venu assister au match à l'extérieur de son équipe souhaite que leurs places pour la soirée de visionnage leur soient réservées et qu'une nouvelle tournée les attende à leur arrivée.
Des clients différents. Des offres différentes. Des surfaces différentes du bâtiment sont mises en valeur. Pourtant, la même stratégie adaptée au contexte, appliquée avec le même soin, produit le même résultat : une marge plus élevée par pied carré, obtenue grâce à la relation qui façonne l'espace, et non grâce au tarif.
C'est là que la Coupe du monde met clairement les choses au clair. Les tarifs hôteliers dans les villes hôtes n'augmentent pas comme prévu. La FIFA s'est débarrassée des chambres dont elle n'avait pas besoin. L'offre d'hébergements alternatifs a explosé. La situation de l'offre et de la demande en matière d'hébergement est moins tendue que ne le laissait présager l'engouement suscité par cet événement.
Pourtant, la réalité en matière de propension à dépenser est tout autre. Chaque voyageur venant assister à un match va manger, boire, regarder le match, se retrouver et faire la fête ; beaucoup d’entre eux visitent votre ville pour la première fois, et tous ont de l’argent à consacrer à cette expérience. Le programme officiel d’accueil de la FIFA s’est accaparé les parts les plus visibles de ces dépenses totales : loges dans les stades, salons sponsorisés, forfaits pour supporters à l’effigie des marques. Ce qui se trouve en dehors de l’enceinte du stade, comme le dîner d’avant-match, la soirée de visionnage qui surpasse les soirées officielles, les dégustations de cocktails d’après-match, le brunch tranquille le lendemain matin après la surprise, constitue le plus grand réservoir inexploité. Cet écart est à votre portée, mais seulement si vous avez cessé de mesurer la valeur d’un hôtel à l’aune de la seule chambre.
C’est là que réside le changement. La chambre n’est qu’un élément parmi tant d’autres, même s’il est important. Le RevPAR aura toujours sa place au sein de l’équipe ; il permet de maintenir le cap sur les chambres que vous vendez. Mais les hôtels qui s’imposeront au cours de la prochaine décennie, que ce soit lors d’une année de Coupe du monde ou lors d’un mardi tranquille à 15 heures à l’heure de l’enregistrement, seront ceux qui cesseront de se concentrer sur le RevPAR pour se consacrer à l’augmentation du NOI sur chaque pied carré de leur actif. La compréhension absolue du contexte de chaque client et la capacité à la mettre à profit au-delà de la superficie de chaque chambre constituent désormais la clé du succès. Celui qui maîtrise la relation client maîtrise la marge. Celui qui réalise la meilleure marge par pied carré monte sur la plus haute marche du podium, tandis que tous les autres vous regardent recevoir vos fleurs.
Annexe : Source du graphique :
Recettes de la FIFA (ligne 1)
Activité économique des visiteurs dans le pays d'accueil (ligne 2)
