.png)
Ce que la Coupe du monde a révélé, et ce que HITEC a failli dire à voix haute
Alors que se tenait le salon HITEC, les hôtels de la ville hôte ont démarré leur saison estivale en espérant que la Coupe du monde leur apporte une réponse claire à une question simple : dans quelle mesure un événement suscitant une demande mondiale peut-il faire grimper le chiffre d'affaires lié à l'hébergement ? Les résultats se sont avérés plus complexes, plus inattendus et plus instructifs qu'une simple analyse du chiffre d'affaires lié à l'hébergement.
Les données de CoStar relatives au suivi du tournoi montrent que la croissance du RevPAR sur les marchés hôtes avoisine les 13 % en glissement annuel, presque entièrement due à la hausse des tarifs journaliers moyens plutôt qu’à une augmentation du taux d’occupation. L’enquête menée auprès des membres de l’American Hotel & Lodging Association (AHLA) indique que les réservations hôtelières sont nettement inférieures aux prévisions initiales dans plusieurs villes hôtes. À New York, le taux d’occupation a dépassé les 90 % pendant les semaines du tournoi. À Seattle, Boston, Philadelphie et San Francisco, les conditions d’exploitation se sont rapprochées de la normale.
Même concurrence. Des résultats différents selon les marchés et, surtout, des résultats différents au sein même de ces marchés, au-delà des recettes générées par les chambres.
Les hôtels qui ont enregistré jusqu’à présent des résultats d’exploitation nets historiquement élevés ne sont pas simplement ceux qui ont fixé les tarifs les plus élevés. Ce sont ceux qui ont su cerner les motivations de chaque client et qui ont façonné son expérience en fonction de ces informations. Pour eux, la Coupe du monde n’était pas simplement un événement lié aux tarifs. C’était un événement qui offrait un contexte particulier à chaque personne qui franchissait leurs portes, qu’elles soient virtuelles ou physiques.
Le Mandarin Oriental New York a su créer l'ambiance avant même l'arrivée des clients. L'établissement a lancé une page dédiée à la Coupe du monde, se positionnant comme un « havre de paix raffiné ». C'est le contenu qui se cache derrière cette expression qui compte : un concierge attitré pour l'organisation avant l'arrivée, des configurations de chambres communicantes et de chambres familiales pour les groupes, des concierges membres des Clefs d'Or qui élaborent des itinéraires en fonction du calendrier des matchs, ainsi que des expériences sur mesure destinées aussi bien aux clients séjournant à l'hôtel qu'aux visiteurs.
Chacun de ces éléments constitue un moyen de savoir qui va arriver avant même l'enregistrement. Au moment où un client franchit le seuil de l'hôtel, celui-ci dispose déjà d'une vision claire de la situation : qui il est, pourquoi il a choisi cet établissement et comment son séjour doit s'articuler autour de l'événement. La marge contributive découle de ces informations.
Les établissements qui considéraient des événements comme la Coupe du monde comme une simple question de demande de chambres ont ajusté leurs tarifs lorsque le taux d’occupation s’est avéré inférieur aux prévisions. Il s’agissait là d’une réaction rationnelle face aux chiffres. Le problème est que le RevPAR ne reflète que le taux d’occupation de l’hôtel pour les clients ayant réservé via le système de gestion hôtelière (PMS). Il ne révèle pas qui se trouvait dans l’établissement, pourquoi ces personnes avaient choisi de s’y rendre, ni ce que l’établissement aurait pu faire pour capter une plus grande part de leurs dépenses totales.
Cette lacune soulève une question que le secteur aborde depuis des années lors d'événements tels que HITEC, sans toutefois l'affronter de front :
Votre hôtel connaît-il ce client, ou seulement sa réservation de chambre ?
Trois thèmes ont dominé l'ordre du jour du salon HITEC tout au long de son programme de près d'une semaine, comprenant plus de 50 sessions :
Ces trois points sont tous légitimes et essentiels, et les débats qu’ils ont suscités se sont révélés véritablement utiles. Le problème ne réside pas dans le sujet abordé, mais dans la portée qu’ont eue ces discussions.
La plupart des sessions ont bien abordé le « pourquoi » et ont traité de manière assez approfondie le « quoi ». Peu d’entre elles ont abordé le « comment ». Presque aucune n’a abordé le « comment » spécifique qui a un lien direct avec le compte de résultat d’un établissement : non pas comment améliorer l’expérience client de manière abstraite, mais comment augmenter le résultat d’exploitation net grâce à une meilleure compréhension de chaque personne qui franchit les portes de l’établissement, qu’elle ait ou non une réservation via le système de gestion hôtelière (PMS).
Plusieurs sessions ont pointé dans cette direction. La présentation d’Amadeus, intitulée « La fin du modèle “Heads in Beds” : l’ère des revenus au-delà des quatre murs », a correctement identifié que la chambre n’était pas la bonne unité d’analyse. IRIS a expliqué comment chaque point de contact avec le client recèle un potentiel de revenus. Ireckonu a fait valoir que les hôtels qui ne disposent pas de leurs propres données unifiées sur les clients perdront du terrain face à leurs concurrents qui en disposent. Trois fournisseurs, abordant la même idée sous des angles différents.
Ce qui n’a pratiquement pas été abordé, c’est de savoir si les données collectées sont bien celles qui permettent d’augmenter la marge contributive, ou si la définition actuelle du terme « client » est suffisamment large pour inclure toutes les personnes présentant un réel potentiel de dépense au sein de l’établissement. Le système de gestion hôtelière (PMS) vous indiquera que votre hôtel affichait un taux d’occupation de 78 %. Il ne vous dira pas que les habitants de la région qui regardaient le match dans le bar de votre hall auraient dépensé deux fois plus dans votre restaurant si un membre du personnel en contact avec la clientèle leur avait simplement présenté l’offre.
Le premier changement, et le plus simple, qui permettrait le mieux de répondre à la question soulevée par HITEC, est d'ordre définitionnel : élargir le sens du mot « invité ».
Dans le secteur hôtelier traditionnel, le terme « client » désigne la personne qui a réservé une chambre. C'est sur cette personne que se concentrent habituellement les indicateurs financiers, les priorités opérationnelles et la prestation de services. Cette définition laisse toutefois de côté une part non négligeable de la clientèle. Une définition plus pertinente du terme « client » pour 2026 et au-delà est la suivante :
Toute personne, en présentiel ou en ligne, qui interagit avec votre marque et qui est susceptible d'effectuer des achats.
Les habitants du coin qui regardent un match dans le bar de votre hall d’entrée. L’internaute qui parcourt au hasard les offres de divertissement de votre site web. Le visiteur d’un jour dans votre spa. La personne qui répond à votre message d’avant-arrivée et qui n’a pas encore choisi de restaurant. S’ils sont prêts à dépenser et à s’engager, ce sont des clients, qu’ils aient ou non une réservation dans votre système de gestion hôtelière (PMS). C’est important, car tous les grands thèmes abordés lors du salon HITEC reposent sur cet élargissement de la clientèle, et aucun d’entre eux ne peut fonctionner sans cela.
Au fil des générations, le secteur ne cesse d'essayer d'imposer aux systèmes PMS des tâches pour lesquelles ils n'ont pas été conçus : servir de plateforme de données clients, interagir directement avec les clients, faire office de système de profil client ou devenir la source principale d'informations sur les préférences des clients.
Le PMS est un système de réservation et de facturation. Il s'articule autour des réservations, et non autour des personnes. Il vous indique quelle chambre a été vendue. De par sa conception, il ne vous indique pas qui est le client ni ce qui l'a incité à vous choisir.
Le premier est le mélange de profils : par exemple, lorsqu'un client principal effectue une réservation mais que deux clients supplémentaires effectuent des achats facturés sur la même chambre, les achats des clients supplémentaires sont attribués à tort au client principal.
Le deuxième point concerne l'attribution des profils : par exemple, lorsqu'un même client principal revient pour une conférence en utilisant une adresse e-mail professionnelle, un deuxième profil PMS est souvent créé pour cette même personne, car c'est le profil qui est associé à chaque séjour à l'hôtel, et non l'inverse.
Ces deux problèmes sapent insidieusement la qualité de tout effort de personnalisation qui s'appuie sur eux. La solution à ces deux problèmes réside dans un profil unifié pour chaque individu, indépendamment d'une réservation via le PMS, car ce profil existe en tant que tel dans une couche de données unifiée ; une couche qui agrège les données provenant du PMS, du CRM, du spa, du restaurant et d'autres systèmes d'activité pour répondre aux véritables questions de fond. Pourquoi ce client a-t-il choisi cet établissement ? Pourquoi a-t-il dépensé ce montant ? Pourquoi la vente incitative a-t-elle abouti ?
Ce contexte détermine facilement le taux de conversion, le panier moyen et le coût d'acquisition. Chacun de ces éléments devient un levier de marge. Sans cette couche contextuelle, on actionne ces leviers sans savoir à quoi ils sont liés. Et un contexte correctement intégré au sein d’un profil unifié permet de passer de l’attribution à l’affinité : c’est en comprenant à quel point un client spécifique est attiré par certains attributs, et pourquoi, que l’on parvient à inciter chaque individu à dépenser davantage. C’est vers cette discussion que s’orientait HITEC, sans toutefois y parvenir tout à fait.
Alors que de nombreuses sessions tournaient autour de cette question, une autre conversation, menée dans les allées du salon, y apportait une réponse.
Hospitality Net s'est entretenu avec Andrew Pirret, Alliants chargé des produits Alliants , lors d'une interview spontanée consacrée à un problème que le secteur hôtelier n'a toujours pas résolu en 25 ans de participation au salon HITEC : pourquoi les hôtels continuent-ils à demander à un client fidèle s'il a déjà séjourné chez eux ? Comme l'a expliqué M. Pirret au cours de l'entretien, les données permettant de reconnaître ce client existent déjà dans les propres systèmes de l'hôtel. Le problème ne réside pas dans un manque d'informations, mais dans l'incapacité à les mettre en avant au bon moment. Alliants relie le PMS, la gestion des tables, le spa et les systèmes annexes pour offrir une vue d’ensemble unique du client. Divers outils, tels qu’un agent d’information matinale basé sur l’IA, affichent cette vue avant même que l’équipe ne soit interrogée, de sorte que la conversation commence en connaissant déjà le client, plutôt que de devoir le redécouvrir à la réception.
Cette lacune spécifique à laquelle Alliants une solution, ainsi que l'opportunité de chiffre d'affaires qu'elle représente, constituent le thème central d'un entretien de Modern Hotelier enregistré en direct lors du salon HITEC, avec le PDG Tristan Gadsby, Pirret et le directeur des recettes Alberto Santana. M. Santana met en avant l'angle mort structurel qu'aucun indicateur RevPAR ne permet de saisir :
« Les hôtels recueillent le nom de la personne qui a effectué la réservation et pratiquement aucune information sur les autres personnes voyageant avec elle. »
Il nous présente un scénario tiré de la Coupe du monde de cet été : une cliente de marque, Valentina, réserve une chambre pour trois adultes arrivant à Miami pour assister à un match de l’Uruguay. Une seule réservation. Deux clients invisibles. « À quand remonte la dernière fois où un hôtel vous a demandé : “Qu’est-ce qui vous amène en ville ?” »
Au cours de cette même conversation, Santana cite l'exemple d'un Alliants qui est récemment passé d'un profil par réservation à 13 000 profils de clients supplémentaires, recueillis à partir de 20 000 enregistrements à l'arrivée, simplement en demandant qui d'autre figurait sur la réservation lors des arrivées sans contact.
Gadsby a défini la séquence qui permet de tirer parti de toutes ces données.
« Il faut d’abord connaître le client, puis comprendre le contexte de son séjour, et enfin savoir ce que l’hôtel et la région peuvent lui offrir dans ce contexte. Ce n’est que lorsque ces trois éléments sont en place que les humains ou tout outil d’IA peuvent formuler des recommandations qui relèvent véritablement du service et non d’un simple bruit de fond. »
Le moment de l'arrivée, c'est celui où ce contexte se manifeste… ou ne se manifeste pas. Dans un autre épisode de « No Vacancy News », Gadsby et Santana affirment que le secteur de l’hôtellerie a entièrement bâti une architecture erronée autour de l’arrivée. Santana utilise un seul mot comme critère : « accueil ». Lors d’un mariage, c’est un moment de fête. À la réception d’un hôtel, c’est devenu une simple transaction. La solution ne réside pas dans l’amélioration des procédures à la réception. Il s’agit de s’assurer que les clients arrivent en étant déjà connus, avec tout leur contexte en main, afin que chaque membre du personnel puisse passer directement à l’accueil plutôt qu’aux formalités administratives.
La poussière soulevée par le salon HITEC est retombée, et la Coupe du monde s'achève le 19 juillet. Mais la question soulevée par ces deux événements, elle, reste d'actualité.
Ce que ces deux événements mettent en évidence, ce ne sont pas les événements majeurs ni la stratégie tarifaire de la ville hôte. Il s'agit plutôt de ce que signifie concrètement « connaître son client ». Ce n'est pas un niveau de fidélité. Ce n'est pas une fiche client dans un système CRM. C'est une image dynamique et évolutive de qui se trouve actuellement dans l'établissement, de ce que ces personnes sont susceptibles de faire ensuite, et de la bonne démarche à adopter pour que cette interaction ait plus de valeur, tant pour elles que pour vous.
Les établissements qui prendront une longueur d'avance à partir de maintenant n'auront pas un PMS différent. Ils devront répondre à une question différente. Alors, connaissez-vous vraiment vos clients, ou seulement leurs réservations dans votre PMS ?
