Pourquoi la conférence « Hotel Data » de 2026 a démontré que les hôteliers doivent commencer à voir plus loin que le simple succès des chambres d'hôtel

Lors de la conférence Hotel Data de cette année, un thème a été présent dans presque toutes les sessions, présentations et conversations qui ont eu lieu dans les allées du salon : 

L'ADR et le taux d'occupation ne constituent plus les meilleurs indicateurs permettant de déterminer d'où provient la croissance du secteur. Il est temps de commencer à réfléchir et à agir bien au-delà de la simple chambre d'hôtel.

Au cœur de toutes les données et analyses recueillies se dessine une tendance unique et croissante qui sous-tend l’ensemble du secteur : une bifurcation en forme de K entre le segment aisé du marché et tous les autres. Les hôtels de luxe et les hôtels économiques ne suivent plus la même trajectoire de reprise ; ils mènent deux activités distinctes qui se trouvent simplement partager la même définition en termes d’échelle de chaîne.

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C'est cet écart, et non l'une des statistiques individuelles présentées ci-dessous, qui constitue un axe de réflexion de plus en plus important pour le secteur, en particulier pour les promoteurs hôteliers. Voici les données qui sous-tendent cette évolution, recueillies au cours des sessions de la conférence, des présentations et des rapports. 

La vue évocatrice

1. Le RevPAR devrait connaître une forte hausse, passant d'une croissance pratiquement nulle l'année dernière à 4,4 % cette année, avant de se stabiliser à environ 2 % en 2027. Une part importante de cette demande provient d'événements mondiaux tels que la Coupe du monde et les tournées d'artistes de renom.
2. Cette hausse ne provient pratiquement pas d'une augmentation du nombre de chambres occupées. Elle résulte principalement de la hausse du tarif moyen par chambre (ADR) pratiquée par les hôtels : les tarifs devraient en effet augmenter encore de 3 % cette année, alors que la demande réelle, c'est-à-dire le nombre de chambres réservées, ne progresse que de 1 à 2 %.
3. Le taux d'occupation n'évolue que très peu : environ 62 % des chambres ont été occupées cette année, et ce chiffre devrait augmenter légèrement pour atteindre un peu plus de 63 % d'ici 2027, soit une variation quasi nulle. Les analystes de STR ont clairement indiqué que les hôtels ne devaient pas compter sur une augmentation du taux d'occupation pour accroître leur chiffre d'affaires ; cette tendance a freiné la reprise post-pandémique vers 2022.

C'est sur le terrain que se situe le véritable fossé

1. 43 % des hôtels de luxe augmentent leurs tarifs alors que leur taux d’occupation baisse, contre 25 % des hôtels économiques : c’est dans le segment du luxe que la stratégie consistant à « facturer plus cher tout en occupant moins de chambres » s’illustre le plus clairement. Le chiffre d’affaires du segment du luxe a progressé de près de 10 % cette année ; celui du segment économique est pratiquement stable, avec une légère baisse en glissement annuel. Le segment du luxe, qui représente la plus petite part de marché, a contribué plus du double de la contribution des hôtels de milieu de gamme à la hausse des prix à l'échelle du secteur, les hôtels économiques faisant en réalité baisser la moyenne.
2. Les ménages dont le revenu annuel est supérieur ou égal à 200 000 dollars représentent désormais plus d'un tiers de l'ensemble des dépenses hôtelières, contre environ un quart en 2018, et leur nombre a plus que doublé depuis cette date.
3. D'ici 2027, un écart de taux d'occupation d'environ 16 points persistera entre les hôtels de luxe (taux d'occupation d'environ 70 %) et les hôtels économiques (taux d'occupation d'environ 55 %), et la demande de chambres de luxe devrait croître plus de huit fois plus vite que celle des hôtels économiques. 
4. La présidente de STR, Amanda Hite, a déclaré lors de la conférence que l'écart entre les performances des hôtels haut de gamme et celles des hôtels économiques se réduisait, mais les chiffres indiquent que cela concerne le taux de croissance, et non l'ampleur réelle de cet écart.

Alors que la solidité financière du secteur s'affaiblit

Les marges bénéficiaires des hôtels n’ont pas retrouvé leur niveau de 2019, malgré une croissance du chiffre d’affaires d’une année sur l’autre. Elles sont inférieures, tant au niveau des différents départements qu’à l’échelle globale, à ce qu’elles étaient il y a sept ans. Les hôtels réalisent un chiffre d’affaires plus élevé en valeur absolue, mais en conservent une part moindre :

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Le GOP (résultat brut d'exploitation) est resté pratiquement stable depuis 2019, et les propriétaires d'établissements attendent toujours la croissance du résultat d'exploitation net que la hausse du chiffre d'affaires était censée générer. Une analyse consacrée à la Coupe du monde, présentée lors de la conférence, a clairement montré pourquoi les hôteliers doivent cesser de considérer les ventes de chambres comme le seul facteur de réussite.

L'analyse rétrospective de la Coupe du monde de la HDC

La session de Jan Freitag intitulée « Établir une référence » a chiffré l'écart entre les promesses de la FIFA et la réalité du secteur. La FIFA avait estimé que le tournoi aurait une valeur équivalente à environ 104 Super Bowls ; selon les chiffres habituels de STR concernant les recettes d’hébergement générées par le Super Bowl, comprises entre 108 et 110 millions de dollars, cela représente 11,3 milliards de dollars de recettes d’hébergement hypothétiques. 

Le chiffre réel s'est établi à un peu moins de 680 millions de dollars, soit 6 % de ce que la FIFA avait promis. Le taux d'occupation a tout de même bondi de 20 points de pourcentage au cours de la semaine précédant les matchs, mais de nombreux établissements ont enregistré une demande plus proche de celle observée en l'absence d'événement que de la manne financière escomptée.

Deux tendances spécifiques se dégagent de ces chiffres, porteuses d'optimisme. Premièrement, les gens sont prêts à voyager et à dépenser pour les bonnes raisons, ce qui s'inscrit dans le cadre d'une « économie de l'expérience » que Forbes estime à plus de 1 000 milliards de dollars à l'échelle mondiale et qui devrait dépasser les 1 200 milliards de dollars d'ici 2030. Deuxièmement, il s'agit de la bifurcation en forme de « K » évoquée plus haut, qui se manifeste au niveau microéconomique : même au sein d'un même événement mondial, le segment aisé du marché s'est comporté différemment du reste de la population.

Alors, qui dépense réellement, et comment procèdent-ils pour réserver ?

Les dépenses des clients aisés et/ou très motivés constituent l'élément clé de toute mesure de croissance pour les hôtels à service complet. Les hôtels à service limité ou sélectif se concentrent désormais davantage sur l'efficacité opérationnelle. Au cours de plusieurs sessions s'appuyant principalement sur des données nord-américaines, toutes les conclusions ont pointé dans la même direction : une fois que l'efficacité opérationnelle est bien maîtrisée, il faut accorder beaucoup plus d'attention aux facteurs qui incitent les clients à dépenser au-delà du simple hébergement, en particulier si l'on cible une clientèle de luxe.

1. Les ménages dont les revenus dépassent 200 000 dollars représentent désormais 36 % des dépenses d'hébergement aux États-Unis, contre environ 25 % en 2018, et leur nombre a été multiplié par 2,3 par rapport à 2018, soit environ 11 % de l'ensemble des ménages américains (« From Macro to Micro », Aran Ryan, Tourism Economics).
2. Les deux tiers des chambres d'hôtel sont désormais réservées au cours du dernier mois, et près d'un tiers au cours de la semaine précédente. « Cela a vraiment été une grande révélation pour moi », a déclaré Brannan Doyle, analyste de données senior chez STR, lors de la conférence intitulée « Piecing Together the Leisure Puzzle ». La demande les jeudis et dimanches progresse de 3 à 3,5 %, contre 1,5 à 2,5 % pour les autres jours de la semaine (Doyle, STR).
3. La confiance des consommateurs et leurs dépenses se sont en effet dissociées : l'inflation sous-jacente reste supérieure à 3 %, mais les dépenses liées aux voyages ont continué de progresser malgré tout (« Mesurer les forces économiques opposées », Adam Sacks, Tourism Economics).
4. Le tourisme international entrant continue de peser sur les résultats, avec une baisse des arrivées étrangères et une forte diminution des visites de touristes canadiens, alors même que les dépenses liées aux loisirs sur le marché intérieur se maintiennent (Ryan, Tourism Economics).
5. Le type de voyageur ne permet plus de prédire avec certitude le comportement de réservation. « Qu'un client soit en voyage d'affaires ou qu'il se présente comme un touriste, cela ne me permet plus nécessairement de savoir comment il va réserver, dans quelle mesure il est sensible au prix ou quel type d'expérience il recherche », a déclaré Paula Weissend, de Pivot Hotels & Resorts.

Tout cela met en évidence une vérité que les hôteliers devraient garder à l'esprit à l'approche de l'automne, lorsque l'expression « comptes de résultats » deviendra monnaie courante lors des réunions de direction : les voyageurs attendent des enseignes hôtelières, au sens propre du terme, qu'elles fassent preuve d'adaptabilité et de flexibilité.

Diane Koczur, d’Evans Hotels, a décrit deux types de clients réservant le même hôtel selon des calendriers totalement différents : les uns se décident 72 heures avant leur arrivée, tandis que les autres planifient leur voyage plusieurs semaines à l’avance. « La courbe des réservations est désormais déterminée par la disponibilité des canaux de vente, et non plus uniquement par le délai de réservation », a-t-elle déclaré. M. Weissend a ajouté qu’aucun événement ne se déroule comme un autre, qu’il s’agisse d’« un méga-concert, d’une course de Formule 1 ou d’un championnat universitaire de football américain », et que « c’est auprès des voyageurs qui privilégient l’expérience plutôt que la destination que nous allons observer la plus forte croissance ».

Pourquoi l'économie de l'expérience devient un nouvel indicateur de la demande

Les pics de demande sont de plus en plus liés à des événements, quelle que soit la taille du marché : qu'il s'agisse de supergroupes de K-Pop comme BTS qui font salle comble à El Paso, au Texas, ou d'éclipses solaires qui attirent un afflux international de visiteurs dans des villes d'Islande et d'Europe du Nord qui ne s'y attendaient pas. 

Brian Berry, directeur commercial chez Pyramid Global Hospitality, a déclaré que son équipe suivait désormais les calendriers de concerts et de tournées, de BTS à la résidence de Bad Bunny à Porto Rico, « comme elle avait l’habitude de suivre les données comparatives du marché des locations de courte durée (STR) », car ceux-ci sont devenus « d’énormes moteurs de la demande ». Chris Dickinson, d’Aimbridge Hospitality, a ajouté que la demande liée à la Coupe du monde s’était étendue bien au-delà de la ville hôte : les matchs disputés à Miami ont attiré des voyageurs à Fort Lauderdale, à Orlando et dans d’autres régions inattendues qui ont ainsi enregistré une forte demande et des dépenses élevées.

Attirer un client à un événement ne représente plus aujourd’hui que la moitié de la valeur réelle. L’autre moitié consiste à capter ses dépenses une fois qu’il se trouve sur place, de la manière la plus pertinente possible, ce que plusieurs opérateurs ont présenté comme un problème de conception plutôt que comme une simple liste d’équipements à cocher. 

Agnelo Fernandes, de Cote Hospitality, privilégie l'enrichissement de l'expérience client plutôt que la vente d'un forfait unique et figé ; Sara Masterson, d'Olympia Hospitality, lie la fidélisation aux partenariats et aux programmes mis en place sur place ; Deborah Surden, d'Expedia Group, a mis en avant l'échec le plus courant : les frais de séjour qui n'apportent visiblement aucune valeur tangible que les clients puissent identifier.

Aucun de ces éléments n'apparaît dans le chiffre du RevPAR ; ils apparaissent plus bas dans le compte de résultat. CBRE’s « Trends in the Hotel Industry » confirme cette tendance : sur l’ensemble de son échantillon américain, le chiffre d’affaires lié aux chambres n’a progressé que de 1,1 % en 2025, dans un contexte de taux d’occupation stables et de légères hausses du tarif moyen par chambre (ADR), tandis que le chiffre d’affaires lié à la restauration a augmenté de 4,3 %, en partie grâce à des revenus accessoires tels que les frais de service et la location de salles de réunion. CBRE décrit lui-même les hôtels comme cherchant activement à diversifier leurs sources de revenus pour compenser la faible croissance du chiffre d’affaires lié aux chambres. Cela implique de se concentrer tout particulièrement sur les marges et les opportunités offertes par les services accessoires.

Même sans ce chiffre, la tendance est claire : les hôteliers qui considèrent le calendrier des événements comme un élément d’analyse pour leurs prévisions, et non comme un thème marketing, sont mieux à même d’adapter leurs effectifs et leurs offres en fonction d’une demande qu’ils peuvent déjà anticiper.

La compression des marges dont on n'a pas assez parlé

Le RevPAR est en hausse et le segment du luxe creuse encore l'écart, mais les marges bénéficiaires des établissements restent inférieures aux niveaux de 2019 après prise en compte de l'inflation. Les hôtels encaissent davantage en dollars nominaux tout en conservant une part moindre de chaque recette, ce qui réduit leurs ambitions en matière de résultat d'exploitation net. 

Aperçu pour les dirigeants : si le RevPAR est en hausse mais que le GOP stagne, où se perdent les bénéfices ?

1. Main-d'œuvre : Bien qu'il s'agisse là de la raison la plus évidente, il est important de noter qu'en 2019, le même travail est effectué par un nombre réduit de personnes. Il s'agit là d'un plafond de productivité, et non d'un moteur de croissance ; dès lors que les effectifs ne peuvent plus diminuer, il n'y a plus aucune marge de manœuvre du côté des coûts.
2. Les dépenses non réparties (administration, marketing, systèmes et maintenance) augmentent au même rythme que les coûts de main-d'œuvre, ce qui passe largement inaperçu dans le chiffre global du RevPAR.
3. Réductions tarifaires : chercher à augmenter le taux d’occupation en baissant les tarifs érode la marge au lieu de la préserver. La contribution à la marge augmente lorsque les hôtels maintiennent leurs tarifs et gèrent plutôt la composition de leur clientèle, leurs offres et leurs partenariats afin de stimuler les revenus accessoires, ainsi que la main-d’œuvre.
4. Le véritable fossé : aucun des points ci-dessus n’est un problème de tarification. Il s’agit d’un problème d’investissement en temps, et le domaine dans lequel les hôtels investissent le moins clairement est celui des revenus annexes axés sur l’expérience, à savoir les dépenses liées à la restauration, à la programmation et aux partenariats, qui dépassent déjà les revenus générés par les chambres chez les opérateurs à la pointe du secteur. Pour les hôtels à service complet en particulier, c’est là que réside la véritable voie de croissance : ce n’est pas un hall d’entrée plus élégant, mais bien une ligne du compte de résultat qui ne bénéficie pas d’un investissement tourné vers l’avenir.

L'échantillon de référence composite de STR, établi à partir des caractéristiques de performance des établissements plutôt que du code postal et du classement par étoiles, existe précisément parce que les échantillons de référence géographiques et par catégorie répondent à la question « comment nous situons-nous par rapport à nos voisins ? », et non « comment nous situons-nous par rapport aux hôtels qui ont un profil similaire au nôtre ? ». Le choix de la comparaison la plus pertinente dépend de ce que l'exploitant cherche réellement à savoir.

Lorsque l'on donne la priorité à des mesures telles que la recherche de gains de chiffre d'affaires faciles, l'octroi de remises, l'imposition d'une équipe déjà en sous-effectif de travailler un service supplémentaire, et que l'on privilégie les tendances à court terme au détriment des changements structurels, on commence à éroder la contribution aux marges d'une manière qui nécessitera, à long terme, des efforts exponentiels pour être gérée ou corrigée.

À quoi ressemblera réellement l'année 2027 ?

L'inflation sous-jacente, qui reste supérieure à 3 %, devrait, selon Adam Sacks de Tourism Economics, ralentir d'ici 2027, à mesure que les effets des droits de douane et des coûts énergétiques devraient s'atténuer. Elle n'a pas encore eu d'incidence sur les dépenses de voyage, et M. Sacks ne s'attend pas à ce que cela change : la confiance des consommateurs et leur comportement ont pris des chemins divergents, et les données le confirment davantage que ne le laisserait supposer le ton de la plupart des commentaires économiques. Comme il l’a formulé, les deux n’ont désormais « pratiquement plus aucun lien » l’un avec l’autre.

Mais un changement plus discret se profile en arrière-plan : la solidité des bénéfices des entreprises est incertaine et les gains de productivité liés à l'intelligence artificielle ne se traduisent pas par la valeur attendue par les dirigeants. Pourtant, ces deux facteurs soutiennent les dépenses des ménages aisés, qui ont été le moteur de la croissance du secteur cette année.

La demande internationale constitue le véritable point faible, avec une baisse des visites en provenance de l’étranger et des touristes canadiens, tandis que les voyageurs américains en loisirs continuent de privilégier les séjours en Europe. Le contrepoids s’inscrit sur le long terme : les dépenses mondiales liées aux voyages internationaux devraient croître entre 8 % et 10 % par an, selon Aran Ryan de Tourism Economics, ce qui rappelle que le ralentissement actuel du tourisme entrant s’apparente davantage à un décalage dans le calendrier de la reprise nationale qu’à un recul structurel. La main-d'œuvre est le seul domaine où les données macroéconomiques et la réalité sur le terrain divergent : les chiffres de M. Ryan ne font état d'aucune pénurie majeure à l'échelle nationale, même si le recrutement et la fidélisation restent véritablement difficiles sur le terrain, établissement par établissement.

Dans ses conclusions, Kelsey Fenerty est revenue sur trois archétypes de voyageurs : le pèlerin, le professionnel et le touriste, chacun laissant une empreinte différente en matière de réservation pour un même événement. Les moyennes nationales ne permettent plus à un opérateur de savoir comment son hôtel, son marché ou son événement va réellement se comporter. Les outils conçus pour le niveau national et celui du marché doivent être repensés au niveau de l'établissement, sous peine de perdre toute utilité.

La formule proposée par STR pour décrire les perspectives pourrait bien être la plus pertinente de toutes celles qui ont émergé de Nashville cette année : « l'ennui, c'est bien ». Après une Coupe du monde, une clientèle aisée en pleine mutation et une économie en forme de « K », des prévisions sans surprise constitueraient en réalité la véritable nouvelle, car nous entrons dans une ère où le profil des clients est littéralement déterminant pour le succès de votre résultat d'exploitation net.

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